我是湖南的一名地級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商，主要代理瀘州老窖、長(zhǎng)城干紅等一線品牌。公司有50多人，現(xiàn)在處于發(fā)展期，內(nèi)部管理也是大問題。在我的理解中，管理包含著兩個(gè)方面，一方面老板要管好自己，另一方面要管好員工。作為管理者，老板首先要明白自己在公司發(fā)展過程中充當(dāng)?shù)慕巧鞔_了這點(diǎn)，再談對(duì)員工的管理。下面結(jié)合我在管理過中的感受，和同行們探討一下老板的自我管理和對(duì)員工的管理。
1． 老板要精明，但不能太聰明
賺了錢不給員工分，怕員工多分，這樣的老板既不精明，也不聰明。
老板本質(zhì)是商人，商人都精明，老板的精明都是拿教訓(xùn)換來的。在公司發(fā)展初期，我就吃過很多不精明的虧。最初代理了一個(gè)四川小酒廠的酒，墊付了很多費(fèi)用，結(jié)果廠家耍賴皮，不給兌現(xiàn)，虧了一大筆。后來，朋友給介紹了一個(gè)產(chǎn)品，款打了，貨沒發(fā)過來�？傊�，在磕磕絆絆中走了過來，于是就學(xué)得精明了。但精明歸精明，老板不能太聰明了，尤其是對(duì)待客戶和員工。和客戶合作，你只算自己的賬，不替別人算賬，會(huì)失去很多合作機(jī)會(huì)。如果對(duì)員工太聰明，把錢看得太重，那么員工也留不住。以前看見員工賺錢多了，我就害怕，這得開多少工資�。‖F(xiàn)在看見員工賺錢多了，我就高興，因?yàn)榇蠹屹嶅X多了，我賺錢就輕松了�，F(xiàn)在為了保證員工多賺錢，在考核上我設(shè)置了一個(gè)“連環(huán)獎(jiǎng)”。我把每個(gè)月的任務(wù)分給業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理再把任務(wù)分給每個(gè)業(yè)務(wù)員，如果業(yè)務(wù)員超額完成了，超出的部分有獎(jiǎng)勵(lì)提成。如果業(yè)務(wù)員全年任務(wù)都完成了，還有獎(jiǎng)勵(lì)；如果銷售額是公司第一名，還有先進(jìn)獎(jiǎng)。作為老板，如果賺了錢不給員工分，怕員工多分，這樣的老板既不精明，也不聰明。
2． 不要把業(yè)務(wù)員都培養(yǎng)成“孫悟空”
大多數(shù)業(yè)務(wù)員最需要的還是一本拿來能用的“傻瓜培訓(xùn)手冊(cè)”；培訓(xùn)出了問題，原因在老板。
為了讓員工提高業(yè)務(wù)能力，我們很舍得在培訓(xùn)上花錢，但往往是花了錢效果不好。我們請(qǐng)的老師，都是業(yè)內(nèi)知名的營(yíng)銷專家、培訓(xùn)專家，但培訓(xùn)之后，業(yè)務(wù)員只有一小部分有收獲，絕大多數(shù)還是原地踏步。后來我仔細(xì)分析了一下，發(fā)現(xiàn)自己的出發(fā)點(diǎn)有問題。作為經(jīng)銷商來說，都想讓員工接受實(shí)戰(zhàn)技能的培訓(xùn)，專家講的東西拿來就能用。但事實(shí)是專家講的東西，都超越了業(yè)務(wù)員現(xiàn)有的水平。對(duì)于絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員來說，需要獲得的是基本技能的掌握，也就是做好規(guī)范動(dòng)作，對(duì)客戶拜訪、拜訪、再拜訪，這時(shí)候你給他講如何操作市場(chǎng)顯然是超出了他的能力。這就象一個(gè)攝影專家給幾個(gè)連相機(jī)功能鍵都不知道在哪的學(xué)員，講如何構(gòu)圖、如何逆光拍攝一樣。實(shí)際上，學(xué)員們需要的是找到哪個(gè)鍵，怎么調(diào)好，然后象使用“傻瓜相機(jī)”一樣拍攝就可以了。業(yè)務(wù)員也一樣，給他講一天超市堆頭該如何擺，達(dá)到什么要求，遠(yuǎn)不如把好的堆頭陳列和不好的堆頭陳列拍成照片，好壞一對(duì)比，業(yè)務(wù)員就記住了。我們之所以陷入這個(gè)培訓(xùn)的誤區(qū)，根本在于想把業(yè)務(wù)員都培養(yǎng)成“孫悟空”，希望他們能騰云駕霧，有七十二般變化，實(shí)際上大多數(shù)業(yè)務(wù)員最需要的還是一本拿來能用的“傻瓜培訓(xùn)手冊(cè)”。因此培訓(xùn)出了問題，原因在老板。
3． 激勵(lì)要持續(xù)
老板有一個(gè)重要工作就是想辦法讓員工高興，員工都高興了，老板的激勵(lì)也就做好了。
我以前也做過業(yè)務(wù)，知道每個(gè)業(yè)務(wù)員都不容易，干這一行需要很強(qiáng)的受挫能力和忍耐力，另外還得知道點(diǎn)“心理學(xué)”。開始做業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)員的積極性都很高，干了一段時(shí)間以后，業(yè)務(wù)員會(huì)進(jìn)入一個(gè)平臺(tái)期。在這個(gè)時(shí)期，業(yè)務(wù)員的收入趨于穩(wěn)定，工作也變得枯燥起來，闖勁和沖勁就會(huì)下降，這時(shí)候就需要對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行激勵(lì)。我們采取的方法是持續(xù)激勵(lì)業(yè)務(wù)員，比如當(dāng)一個(gè)活動(dòng)結(jié)束之后，或者節(jié)日期間，大家都去放松一下，有張有弛，有了精力才有活力。另外，公司設(shè)有餐廳，每天給員工準(zhǔn)備四個(gè)菜，業(yè)務(wù)員無論什么時(shí)候回來，餐廳師傅都在，都會(huì)為他們服務(wù)，讓員工感覺每天的生活都不一樣。我認(rèn)為老板有一個(gè)重要工作就是想辦法讓員工高興，員工都高興了，老板的激勵(lì)也就做好了。
4．“師傅帶徒弟”不是個(gè)好方法
在沒有形成培養(yǎng)機(jī)制和制度的情況下，類似于手工作坊式的“師傅帶徒弟”，對(duì)于高效運(yùn)營(yíng)的商貿(mào)公司來說并不是一個(gè)好方法。
公司招了一批又一批新人但總是留不住；留住的，成長(zhǎng)很慢。為了解決這個(gè)問題，我想了個(gè)辦法，讓老業(yè)務(wù)員帶新業(yè)務(wù)員，即師傅帶徒弟。我想，“師傅們”經(jīng)驗(yàn)豐富，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)，通過“師傅”的直接傳授，“徒弟”對(duì)業(yè)務(wù)容易懂，也容易上手。想法是好到，但沒出兩個(gè)月，新招的六個(gè)“徒弟”全跑了，“師傅們”則牢騷滿腹。之后，又出現(xiàn)了兩次類似的情況。于是我開始反思這件事，到底是哪出了問題。通過了解，我發(fā)現(xiàn)自己在采取這個(gè)方法之前沒有想清楚幾個(gè)關(guān)鍵問題。一是老業(yè)務(wù)員有沒有帶新人的能力？二是老業(yè)務(wù)員有沒有時(shí)間去帶？三是如果帶了新人，會(huì)不會(huì)影響老業(yè)務(wù)員的收入？實(shí)際情況是，由于缺少相應(yīng)的考核和激勵(lì)制度，大部分老業(yè)務(wù)把帶新人看成是額外的工作，甚至有的為了完成任務(wù)，還去搶新業(yè)務(wù)員開發(fā)的客戶，很多“徒弟”不堪忍受“師傅”的“剝削”選擇了離開。這些新業(yè)務(wù)員離職之后，對(duì)公司的意見很大，出去傳播給公司帶來了很大的負(fù)面影響。沒想到“師傅帶徒弟”的方法給公司帶來了隱患，增加了成本。我想，這個(gè)問題的出現(xiàn)，根源于沒有從老業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，公司也沒有形成一個(gè)成型的培養(yǎng)機(jī)制和制度，類似于手工作坊式的“師傅帶徒弟”，對(duì)于高效運(yùn)營(yíng)的商貿(mào)公司來說并不是一個(gè)好方法。
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