HR入門必備：一文讀懂人力資源三支柱
隨著HR三支柱體系在騰訊/華為/阿里等大企業(yè)建立、落地、實踐，也有越多越多的大公司HRBP出來做分享，越來越多的企業(yè)管理者和HR開始關(guān)注到HR三支柱。
然而對大多數(shù)人來說，對HR三支柱的理解只停留在概念或者企業(yè)HRBP分享的案例中。
今天就來給大家講講HR三支柱的前世今生，實際使用和具體的工作內(nèi)容，幫助大家更深入的理解HR三支柱。
1.HR三支柱的前世今生
HR三支柱模型，也稱HR三駕馬車，這個概念由大衛(wèi)·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。
2.為什么從六大模塊到三支柱？
HR部門在公司里面，作為服務(wù)支撐部分，根據(jù)業(yè)務(wù)的類型，分為六大模塊，日常進行大量的事務(wù)性工作。久而久之，就會出現(xiàn)HR和其他部門分離的情況。
Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。
其核心思想就是把人當做“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營，重新定位了人力資源部門，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要求HR要像業(yè)務(wù)單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術(shù)、有人負責服務(wù)交付，于是對HR組織進行了重新設(shè)計，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車”。實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
3.三支柱模型
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥骋活I(lǐng)域的人力資源專家，為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。
定位：HR的領(lǐng)域?qū)＜�，確保設(shè)計一致性，建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。
包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計、績效管理制度設(shè)計、薪酬設(shè)計和調(diào)查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項管理規(guī)定，指導(dǎo) HRSSC 開展服務(wù)活動。
通常扮演如下幾個角色：
? 設(shè)計者：運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；
? 管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險；
? 技術(shù)專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。
對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。
，總部COE負責設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負責結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。
HRBP（Business Partner 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），溝通協(xié)調(diào)八面小能手的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴
RBP既要熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運營流程。
通常扮演如下幾個角色：
? 戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行；
? 解決方案集成者：集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方；
? HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策；
? 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；
? 關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系。
HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異。
HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），穩(wěn)打穩(wěn)扎做好基礎(chǔ)服務(wù)工作的人力資源共享中心，將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理
比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進行處理。
定位：HR的標準服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性，提供標準化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率。
通常扮演如下幾個角色：
? 員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求；
? HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）；
? HR SSC運營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。
HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動器，其使命是為HR服務(wù)目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。
4.HR三支柱模型的適用條件
并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設(shè)機構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理；
3）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。
對于中小公司來說，可以借助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務(wù)組好，在一家中小型企業(yè)，基本是只有1名HR，甚至只有一個3人編制的綜合辦公室，負責行政人力工作，沒有專職的HR。
這種情況下，綜合辦公室所從事的就是SSC的功能，日常事務(wù)類服務(wù)工作。老板承擔起了COE的角色，為企業(yè)制定規(guī)則（雖然可能以綜合辦公室的名義發(fā)出去，實際都是老板說怎么定，辦公室代筆）。
業(yè)務(wù)部門的負責人承擔起了HRBP的擔子，所有項目的執(zhí)行落地都需要他們?nèi)ネ七M。
5.HR三支柱實操流程建議
01 招聘
COE：根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業(yè)的招聘方法；設(shè)計并優(yōu)化招聘流程；監(jiān)督招聘過程等；
BP：與所在的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協(xié)同用人部門經(jīng)理面試、確認最終錄用人員；協(xié)助新錄用人員準備報到事宜；
SSC：根據(jù)BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發(fā)布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。
02 入職管理流程
COE：制定員工信息管理的標準操作流程；
BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監(jiān)督員工信息管理流程等；
SSC：協(xié)助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數(shù)據(jù)等
03 培訓(xùn)
COE：針對企業(yè)培訓(xùn)需求，選擇合適的培訓(xùn)機構(gòu)和資源，以保證最佳的培訓(xùn)效果；針對各業(yè)務(wù)部門的不同培訓(xùn)需求，有針對性地設(shè)計培訓(xùn)課程；
BP：與所在部門經(jīng)理溝通確定培訓(xùn)需求；根據(jù)所在部門業(yè)務(wù)情況和發(fā)展目標，分析培訓(xùn)需求，并提出可行的培訓(xùn)課程建議；
SSC：及時跟蹤和反饋培訓(xùn)效果；整理和發(fā)布免費的在線學習和培訓(xùn)公開課等。
04 績效管理
COE：制定和完善集團所有的績效考核流程
HRBP：根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標，協(xié)助所在部門經(jīng)理及員工制定合適的年度績效考核目標；協(xié)助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃；監(jiān)督指導(dǎo)和推進目標的完成和績效考核；
SSC ：做好績效數(shù)據(jù)的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。
05 薪酬管理
COE：組織薪酬市場調(diào)查，并評估本企業(yè)的薪酬狀況的競爭能力；根據(jù)調(diào)查結(jié)果起擬調(diào)薪方案；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財務(wù)預(yù)算，制定年度薪酬計劃；
BP：統(tǒng)計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；
SSC：更新和維護員工薪資及相應(yīng)信息；統(tǒng)計考勤，并根據(jù)績效考核核算工資、發(fā)放工資、出具工資條等；統(tǒng)計薪資變化情況等。
HR向HRBP成長與蛻變
并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設(shè)定不影響
HR三支柱轉(zhuǎn)變了人力資源管理思維，從專業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么。
HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，從“我會什么給什么”的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)需要什么，我給什么”的服務(wù)思想，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。
那么HR如何才能推動業(yè)務(wù)發(fā)展？如何找到能讓自己獲得核心成長的機會，然后去把握這個機會？
3
